A Teoria das Janelas Quebradas formulada por James Q. Wilson e George Kelling, mostra que pequenos sinais de descaso, como uma janela quebrada não reparada, aceleram a degradação de qualquer ambiente. Na gestão, seja em uma empresa, universidade ou escola, o princípio é o mesmo.

Você saberia dizer o que isso tem a ver com gestão, liderança e desenvolvimento de pessoas? 

Nas organizações, as “janelas quebradas” aparecem quando:

• entregas medíocres são aceitas;
• prazos são descumpridos sem consequência;
• reuniões atrasam, sem pauta ou decisões;
• processos geram retrabalho;
• feedbacks são evitados;
• erros recorrentes não são responsabilizados;
• comportamentos tóxicos são ignorados.

Isso não acontece por acaso. É um sintoma de liderança fraca. Normalmente, contratações ruins e falta de formação de times de alto rendimento.

 

Jogadores de classe A

Steve Jobs explicava esse fenômeno de forma única. Em entrevista concedida em 1995 ao jornalista Robert X. Cringely, ele atribuiu grande parte do seu sucesso na Apple à obsessão por jogadores de classe A.

Jogadores de classe A gostam de trabalhar com jogadores de classe A. São atraídos uns pelos outros. Normalmente não é fácil gerenciá-los, mas eles elevam o padrão. São os famosos tubarões no aquário que mantém os outros peixes em movimento.

O problema começa quando os líderes contratam jogadores de classe B em detrimento de jogadores de classe A, geralmente por insegurança.

Jogadores de classe B contratam jogadores de classe C. Em pouco tempo, a organização está tomada por jogadores carreiristas de classe Z.

O resultado é previsível: entregas abaixo do padrão, fuga de talentos, e, no médio prazo, perda de performance e consequente comprometimento de reputação.

 

Não negocie padrões, os estabeleça

Toda área precisa ter claro o que não é mais aceitável, considerando os recursos disponíveis e o contexto atual. Aqui, cabe estabelecer listas de “inadmissíveis” por setor.

Atrasos recorrentes, despreparo técnico básico, desconhecimento de ferramentas essenciais, falta de prioridade, decisões evitadas, comunicação confusa e baixa responsabilidade por resultados são questões inadmissíveis em empresas de qualquer tamanho.

Imagine, por exemplo, uma controladoria financeira com fechamentos fora do prazo, previsibilidade de caixa inexistente ou desconhecimento de custos, margens e riscos da esteira de produtos da universidade. Admissível?

Seria tolerável uma área de tecnologia que convive com sistemas instáveis, falta de documentação e baixa capacidade de aprendizado? Isso seria admissível?

Pense em uma área de recursos humanos sem avaliações de desempenho, descrições de cargos, programa de desenvolvimento de lideranças e planejamento de sucessão. Admissível?

 

O custo da omissão financeira

Ao longo de mais de duas décadas atuando com gestão, inovação e tecnologia na educação, notei um desafio recorrente que limita a busca por alta performance institucional: a dissociação entre decisões acadêmicas e responsabilidade financeira. 

Em muitos contextos, fatores essenciais de gestão universitária, como estrutura de custos, margens por curso, previsibilidade de caixa, ponto de equilíbrio e análise de riscos, são menosprezados.

Toda decisão pedagógica relevante gera impactos econômicos diretos. Reconhecer e assumir essa relação é o que assegura a sustentabilidade dos cursos, viabiliza investimentos contínuos e preserva a qualidade educacional ao longo do tempo.

Recursos não são conceitos abstratos, são pessoas, tempo, orçamento, sistemas, contratos, fornecedores, espaço físico, energia e atenção da organização. 

Cada hora improdutiva, cada retrabalho aceito, cada contrato mal negociado, cada sistema subutilizado e cada decisão adiada consome valor real. 

Líderes de alta performance entendem que orçamento, custos, fluxo de caixa e indicadores estratégicos não são temas técnicos periféricos, mas instrumentos de disciplina organizacional.

 

Liderança exige disciplina financeira

Foi assim com Tim Cook. Sob sua liderança, a Apple multiplicou seu valor de mercado em mais de 10 vezes, saindo de cerca de US$ 350 bilhões em 2011 para a casa dos US$ 4 trilhões em 2025.

Seu diferencial foi transformar finanças, cadeia de suprimentos, gestão de fornecedores e arquitetura tributária global em vantagem competitiva concreta. Cook manteve a Apple relevante, não copiando Steve Jobs, mas reinterpretando seus princípios. 

Onde esse repertório não existe, a janela já está quebrada, apenas ainda não caiu. Zelo por esses recursos, disciplina na alocação e compromisso com resultado não são atribuições exclusivas do financeiro, mas deveres inegociáveis de quem lidera.

Quando a organização não explicita com clareza o que é inadmissível, o padrão deixa de ser uma referência objetiva e passa a ser negociado no silêncio do dia a dia. E padrão negociado sempre degrada. 

 

Como reparar as janelas

Não se trata apenas de cultura ou clima organizacional. Trata-se de estratégia pura: aquilo que a liderança tolera define, na prática, o nível de ambição, eficiência e competitividade da organização. Saiba que organizações maduras:

• Transformam expectativas em critérios explícitos;
• Definem padrões claros e os sustentam mesmo sob pressão;
• Tornam visível, por área, o que não será mais aceito, eliminando zonas cinzentas;
• Agem com feedback imediato, direto e baseado em fatos, não em percepções;
• Desenvolvem pessoas de forma contínua, elevando repertório, método e responsabilidade;
• Reconhecem publicamente a excelência para que o padrão desejado seja admirado e replicado;

Colocar tubarões no aquário é colocar no time pessoas que elevam o padrão pelo exemplo. Não gera medo. Elimina a complacência. O conforto vira desafio, o improviso vira método e o erro recorrente vira aprendizado.

Organizações que consertam suas janelas com rapidez constroem ambientes de alta performance sustentada: mais foco, mais resultado, mais engajamento e evolução profissional contínua. Onde o padrão é claro, a mediocridade não encontra abrigo.

 

Invista em liderança

Cultura não se deteriora por grandes falhas pontuais, mas pela aceitação recorrente de pequenos desvios. Atrasos tolerados, entregas fracas normalizadas e lideranças despreparadas mantidas são decisões, não acidentes.

Cultura não é o que está escrito nos valores institucionais. É o padrão que a organização aceita na prática.

A liderança que gera transformação é aquela que seleciona, desenvolve e mantém líderes capazes de sustentar o padrão, inclusive nas decisões difíceis e no uso responsável dos recursos.

Para encerrar, vale recorrer a Jack Welch, um dos líderes empresariais mais influentes do século 20. Como CEO da General Electric, ele ampliou o valor da empresa em 34 vezes, de US$ 12 bilhões para mais de US$ 400 bilhões ao operar com clareza, meritocracia, foco em performance e desenvolvimento de pessoas. 

Sua síntese permanece atual e objetiva: “A reputação de quem você coloca em cargos-chave vale mais que o seu melhor discurso.”

Lembre-se: Discurso convence, disciplina sustenta.

Por: Daniel Sperb | 14/01/2026