Quantas reuniões você fez na última semana e quantas foram realmente produtivas? E muitas dão origem a outra reunião. Conseguiu medir a eficiência dessas reuniões? Se não, provavelmente você faz parte de uma estatística silenciosa que domina o ensino superior: a da gestão que se reúne muito e decide pouco.

 

O custo do despreparo

Na pesquisa de Laker, Pereira, Budhwar e Malik de 2022 apresentada pela MIT Sloan Review Brasil, empresas que implementaram de um a cinco “dias sem reuniões” obtiveram reduções de até 40% no número de reuniões e ganhos expressivos em produtividade (71%), cooperação (55%), satisfação (52%), diminuição do estresse (57%) e do microgerenciamento (74%). Benefícios máximos foram observados com três dias livres de reuniões por semana, embora eliminar todas as reuniões seja contraproducente ao reduzir comunicação e engajamento.

Já o estudo “Índice Anatomia do Trabalho Global 2023”, conduzido pela empresa de software Asana com 9.615 profissionais de seis países, revela que trabalhadores do conhecimento passam 58% de sua jornada em “trabalho sobre trabalho”, ou seja, atividades improdutivas como reuniões desnecessárias, acompanhamento de tarefas e comunicação excessiva. Apenas 33% do tempo é dedicado ao trabalho qualificado e 9% ao estratégico. Os executivos gastam, em média, 3,6 horas semanais em reuniões que consideram dispensáveis, enquanto os demais colaboradores perdem 2,8 horas. Um retrato claro de que o excesso de encontros está corroendo a produtividade global.

 

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Complementando esses achados, o estudo do pesquisador Steven G. Rogelberg, da Universidade da Carolina do Norte, em Charlotte, estimou o custo financeiro do desperdício com reuniões improdutivas. Em organizações norte-americanas, o tempo gasto em reuniões representa cerca de US$ 80 mil anuais por funcionário, sendo que um terço desse investimento (mais de US$ 25 mil) é desperdiçado em encontros desnecessários. Ao extrapolar os dados, Rogelberg calculou que empresas com 5 mil funcionários chegam a perder cerca de US$ 100 milhões por ano apenas com o tempo improdutivo de reuniões.

O estudo também destacou fatores culturais que perpetuam o problema. Funcionários aceitam 83% dos convites para reuniões, embora gostariam de recusar cerca de um terço deles. O receio de parecer desengajado ou desrespeitoso com o organizador é o principal motivo para a aceitação automática. As conclusões reforçam que a cultura de reuniões excessivas não é apenas um problema de gestão de tempo, mas de gestão organizacional e de liderança.

Embora ainda não existam estudos equivalentes no Brasil aplicados à gestão universitária, é difícil imaginar que a realidade seja muito diferente. Em muitas instituições, a ausência de preparo técnico para planejar, conduzir e avaliar reuniões estratégicas transforma um instrumento de governança em um dreno silencioso de tempo e energia.

 

Lições das Big Techs

Uma pesquisa da Microsoft evidenciou que o usuário médio do Teams teve um aumento de 153% no número de reuniões e um aumento de 252% no tempo de reunião semanal entre fevereiro de 2020 e 2022.

Na mesma linha, empresas como Amazon, Google e Apple transformaram o ato de se reunir em um exercício de precisão.

A Amazon substituiu apresentações por narrativas escritas. Todos lêem um documento de até seis páginas no início da reunião, o que garante profundidade e foco. Jeff Bezos inovou com a regra das “duas pizzas”: nenhuma reunião deve ter mais pessoas do que duas pizzas podem alimentar. Quanto menor o grupo, maior a responsabilidade individual.

Já a Google exige que cada reunião tenha propósito, líder e agenda clara. Além disso, estimula a decisão assíncrona, ou seja, nem tudo precisa de reunião. O foco é o resultado, não o rito.

Na Apple, Steve Jobs priorizava encontros curtos, com poucos participantes e foco extremo. Quem não tinha papel direto era dispensado. A mensagem era clara: respeito ao tempo é respeito à inteligência. Jobs adorava fazer reuniões caminhando e estava certo. Pesquisas da Universidade de Miami mostram que reuniões em movimento, caminhando, aumentam o foco, reduzem o estresse e melhoram a qualidade da conversa. Além de estimular a saúde física, criam um ambiente mais criativo e menos hierárquico.

 

O poder das perguntas

Não é incomum que líderes transformem reuniões em monólogos extensos e enfadonhos. Infelizmente, nem todo líder entendeu que a habilidade de fazer boas perguntas é o que diferencia líderes reativos de líderes estratégicos. 

As perguntas são o ponto de ignição da inovação. Elas não apenas desafiam o status quo, mas criam o espaço mental onde novas possibilidades emergem. De nada adianta dar respostas certas para perguntas erradas.

Para Clayton Christensen, é o questionamento que acende comportamentos de descoberta, como observar, experimentar, associar e se conectar. Perguntar exige coragem intelectual, pois toda boa pergunta expõe o que ainda não se sabe. 

Em culturas corporativas onde o questionamento é sufocado, a inovação morre em silêncio. Em contrapartida, ambientes que valorizam perguntas cultivam a curiosidade como prática estratégica, transformando a incerteza em combustível para o progresso.

 

Volte cinco casas

Profissionalizar o rito das reuniões é mais simples do que parece. Requer método, clareza e disciplina. Requer, acima de tudo, um retorno às origens básicas da gestão.

Casa 1. Defina o objetivo.

Reunião para quê? Alinhar, decidir, planejar, criar ou encerrar? Cada tipo pede formato e duração distintos. Uma reunião de decisão, por exemplo, deve ser mais enxuta e assertiva, enquanto uma de planejamento pode demandar tempo para escuta e reflexão coletiva. 

Casa 2. Monte uma pauta objetiva.

Liste os tópicos, o tempo de cada item e o responsável. Envie com antecedência, permitindo que todos cheguem preparados e que o encontro seja usado para discutir, e não apenas informar.

Casa 3. Convide apenas quem é essencial.

Menos é mais. Cada participante deve ter papel, responsabilidade e poder de decisão claros. Convocar pessoas apenas para “acompanhar” dilui o foco e compromete a qualidade do diálogo.

Casa 4. Respeite o tempo.

Comece e termine no horário. Use o check-in e o check-out como ritos de abertura e encerramento. Respeitar o tempo dos outros é um exercício de objetividade e autocontrole. Cada fala deve ser precisa como um bisturi: corta o excesso, vai direto ao ponto e gera valor para o grupo. Reuniões não são memoriais e, revisita-las, raramente resolve o presente ou constrói o futuro.

• Check-in: é o momento de “aterrissagem”. Serve para alinhar o estado mental do grupo, contextualizar o propósito da reunião e criar presença. Um bom check-in reduz a dispersão, gera engajamento e coloca todos na mesma frequência de atenção. 
• Check-out: é o fechamento consciente. Resume o que foi decidido, define responsáveis e próximos passos e, se possível, colhe percepções sobre o próprio encontro. Um bom check-out reforça compromissos, evita mal-entendidos e encerra a reunião com clareza e propósito.

Casa 5. Registre e acompanhe. Documente as decisões, os prazos e os responsáveis. O acompanhamento pós-reunião é o que transforma conversa em resultado. Uma ata curta e objetiva vale mais do que um relatório extenso e esquecido.

 

Profissionalizar a liderança

A banalização das reuniões é sintoma de uma gestão que perdeu o senso de propósito. Reuniões não são vilãs, são espelhos da cultura institucional. Quando conduzidas com clareza, método e propósito, tornam-se o principal motor de uma IES que aprende, decide e avança.

Profissionalizar o rito das reuniões é, portanto, profissionalizar a liderança. E quando a liderança amadurece, a instituição deixa de se reunir apenas para falar e passa a se reunir para evoluir.

Um primeiro passo seria adotar uma estrutura mínima composta por quatro tipos de reuniões, cada uma com periodicidade e propósito bem definidos:

• One-on-One (quinzenal ou mensal): encontros individuais entre líder e liderado, voltados ao acompanhamento de desempenho, desenvolvimento profissional e alinhamento de expectativas. 
• Kick-off (semanal): reunião realizada no início da semana para definir prioridades, revisar entregas pendentes e identificar eventuais obstáculos que demandem suporte. 
• Daily (diária, de até 15 minutos): momento rápido de alinhamento da equipe sobre o progresso das tarefas e identificação de bloqueios que possam comprometer os resultados. 
• Reunião de Liderança (quinzenal): encontro entre gestores de área para discutir metas, avaliar indicadores e tomar decisões estratégicas que impactem a operação e o desempenho institucional.

Quando esses rituais são bem estruturados e respeitados, as reuniões deixam de ser um gasto de tempo e passam a funcionar como um sistema de aprendizagem organizacional, alinhamento estratégico e execução disciplinada, fundamentos essenciais para qualquer IES que deseje alcançar a alta performance.

 

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Por: Daniel Sperb | 20/10/2025