Educação

Colunista

Daniel Sperb

Consultor em inovação e gestão universitária

Por que a sua IES precisa se parecer mais com a Amazon?

Conheça os seis os fundamentos que regem uma das empresas mais valiosas do planeta

Amazon Lideranças que querem construir um legado em suas organizações devem ter o sistema de gestão da Amazon como um exemplo a ser seguido (foto: quotecatalog)

Em um cenário de mudanças constantes e desafios complexos, as instituições de ensino superior precisam, mais do nunca, de maior adaptabilidade, eficiência e foco na satisfação das reais necessidades de seus estudantes. 

Em um ambiente que era VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), se tornou BANI (frágil, ansioso, não-linear e incompreensível) e só Deus sabe quais outros acrônicos entrarão na moda nos próximos meses, as IES enfrentam um imperativo de adaptação e reinvenção que está sepultando modelos acadêmicos retrógrados a uma velocidade jamais vista.

Neste contexto turbulento, analogias com empresas que prosperam sob tais condições, oferecem insights valiosos para o setor educacional. É o caso da Amazon. Conhecida por sua cultura de inovação, foco no cliente e eficiência operacional, oferece lições relevantes que podem transformar IES em organizações mais eficientes e inovadoras.

 

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Os ensinamentos de Jeff Bezos sobre liderança, por exemplo, remontam a própria origem da Amazon. Embora ele sonhasse com uma “loja de tudo”, sabia que o primeiro passo jamais teria sucesso se começasse com um escopo tão aberto. Aqui, cabe o primeiro aprendizado: como organizar um portfólio de cursos ajustado ao mercado? Como equacionar o foco?

Após listar vinte categorias de produtos com potencial de venda on-line, desde softwares para computador, material de escritório, roupas e música, Bezos escolheu livros como ponto de partida. 

 

A importância das pessoas

No entanto, Bezos não se destacou somente pelo foco e assertividade do escopo para iniciar a Amazon. Ele também tinha muita clareza da importância das pessoas ao longo do processo. O homem que criou um império que rivaliza com Apple, Microsoft e Google no posto de empresa mais valiosa do mundo, sabia o valor da captação, criação e retenção de talentos. Em uma carta aos investidores, afirmou: 

Vamos continuar a nos concentrar em contratar e reter funcionários versáteis e talentosos e continuaremos a pesar suas compensações para opções de ações, em vez de dinheiro. Nosso sucesso está ligado ao nosso poder de atrair e reter funcionários motivados”.

Aqui, mais um importante aprendizado: quando o board diretivo de uma IES e suas principais lideranças sabem responder as cinco perguntas básicas de um planejamento estratégico, que são: quem somos, onde estamos, para onde vamos e como chegaremos lá, colaboradores não adoecem com frequência, o turnover despenca e uma quantidade expressiva de pessoas sentem prazer em trabalhar. 

Nenhuma força é mais destrutiva ao longo prazo para uma organização do que uma liderança instável, sem foco, munida de poder e persuasão, cujas decisões mudam conforme as fases da lua.

Esta gestão por “hypes” é a forma mais rápida de dilacerar com a reputação de um gestor, com o crescimento da organização e causa uma lesão profunda na própria marca da IES. Um sintoma comum deste tipo de cultura é uma comunicação pautada por factoides.

 

O foco real no cliente

Mas muito além do foco em tecnologia, da importância das pessoas, um dos mais importantes segredos da Amazon está na importância que a empresa confere aos dados, com um sistema de métricas geradas por Inteligência Artificial (AI) onde tudo que realmente importa é acompanhado e analisado com insights e decisões de rotinas automatizadas.

Contudo, a devoção aos dados não ocorreu em detrimento do desejo de construir uma empresa com DNA criativo e de inovação. Bezos é conhecido por criar uma cultura que combate a aversão ao erro. O Fire Phone foi um fracasso de bilhões de dólares, contudo, gerou a base do aprendizado para a criação do Echo e da Alexa. 

Além disso, a cultura da Amazon incentiva suas lideranças a desafiar decisões quando discordam, por mais que isso seja desconfortável. Um líder deve empoderar pessoas, potencializando a confiança e extraindo a máxima capacidade delas.

 

Perigos do microgerenciamento

A cultura da Amazon combate severamente o microgerenciamento, uma prática adotada por líderes que justificam tal abordagem pela suposta imaturidade de seus próprios gestores e também pela falta de processos estruturados.

Seria cômico, se não fosse grave, mas a situação é semelhante à de um professor que decide responder a prova do seu aluno, alegando que este não está preparado, quando, na verdade, é dever do professor orientá-lo.

Recorrer ao microgerenciamento como “um mal necessário”, evitando responsabilidades estratégicas, revela um problema recorrente e indica uma clara fuga das responsabilidades dos dirigentes. Essa falta de preparo dos colaboradores denuncia a falha das áreas de operações ao criar processos, embarcar tecnologia e desenvolver talentos.

 

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O microgerenciamento é o maior atestado de incapacidade de liderar. Se você tem esse problema em sua IES, recomendo a leitura do livro Pipeline de liderança de Ram Charan.

No caso da Amazon, o foco compulsivo nos clientes elimina o risco do microgerenciamento, potencializa autonomia e resulta em um modelo de inteligência que atende plenamente aos interesses dos acionistas. A experiência do consumidor foi pensada de ponta-a-ponta de forma que fosse mais barata, mais rápida e mais persuasiva. Eles não brincam de centralidade no cliente.

Trata-se de uma usina criativa centrada no cliente, criando novos negócios, ampliando seu ecossistema e aumentando o fluxo de caixa de margem bruta. Isso permite investimento recorrente em infraestrutura e inovação tecnológica.

 

Os seis fundamentos da Amazon

O Sistema de Gestão da Amazon é um exemplo a ser seguido por lideranças que querem, verdadeiramente, construir um legado em suas organizações. São seis os fundamentos que regem uma das empresas mais valiosas do planeta:

 

Fundamento 1: modelo de negócio obcecado pelo cliente 

Após listar as categorias de produtos com potencial de venda on-line, Bezos optou pelos livros, mas por qual razão? 

Bezos descobriu, em meados da década de 1990, que uma livraria comum detinha 100 mil livros em estoque, uma quantia tímida quando comparada a 3 milhões de títulos existentes. Logo, a limitação do espaço físico catalisou um importante insight – uma livraria on-line teria poder ilimitado. Ele estava certo que a internet mudaria para sempre a experiência de compra dos consumidores. Alguma semelhança com o atual momento que vivemos com a AI?

Um dos fatores que influenciou parte da decisão de Bezos pelos livros foram as resenhas genuínas de leitores comuns, tanto positivas quanto negativas. Ele visualizou que o sistema de avaliações iria potencializar a experiência de compra.

Essa percepção influenciou Bezos na busca por um site extremamente personalizado onde cada cliente teria uma versão diferente do seu portal de compras, diretamente atrelado a pegada digital dos próprios clientes. Essa foi a pedra fundamental para Bezos começar a escalar seu modelo de negócio e resgatar seu sonho da loja virtual de tudo, o que veio a acontecer em 1998 com a ampliação do portfólio de produtos. 

Cabe lembrar que apenas 8 anos depois a empresa cria a Amazon Web Services (AWS) e hoje disputa com competidores de peso como Microsoft, Google e Alibaba, ocupando a primeira posição no serviço global de nuvem, com mais de 40% de share mundial.

 

Fundamento 2: aumento contínuo do nível de exigência do talento

Antes mesmo de anunciar a saída de seu emprego em Wall Street, em 1994, Bezos fez uma viagem de Nova York à Califórnia para selecionar seus primeiros talentos em tecnologia. O primeiro funcionário da Amazon foi Shel Kaphan, um gênio da tecnologia. Estava “setada” a régua de talentos da Amazon.

O rigor e a presença de Bezos nos processos seletivos foram a marca da Amazon para construir seu exército de talentos. Ele era extremamente exigente na análise de quem faria parte do time. Ele entrevistava os próprios recrutadores.

 

Fundamento 3: sistema movido por dados e métricas gerados por IA 

Trata-se de um império gigante e complexo que jamais ficaria de pé sem tecnologia de primeira linha embarcada. Bezos é aficcionado por dados ao ponto de fazer da frase de W. Edwards Deming, um mantra: “Em Deus nós confiamos; todos os outros devem trazer dados”. 

Para Bezos, se os colaboradores não estiverem errando, é sinal claro que não estão ousando o suficiente e se não estão ousando como é preciso, não estão fazendo um bom trabalho para os acionistas. 

Particularmente, sou um ferrenho defensor de que a tecnologia é secundária e vem depois de um design bem concebido. Contudo, menosprezar a tecnologia e subestimar sua capacidade em tempos de AI é, no mínimo, uma falta de inteligência biológica.

 

Fundamento 4: máquina de invenções inovadoras 

Para ser uma máquina de inovação, uma empresa não pode ter medo da canibalização. Foi justamente o exemplo que a Amazon deu ao lançar o Kindle em um momento em que havia obtido sucesso com vendas de livros on-line.

O Kindle é um leitor digital, prático e de fácil manuseio. Nele, é possível armazenar milhares de leituras, acessá-las quando e onde quiser e, além disso, não ter que se preocupar com o peso dos livros físicos.

O sucesso do Kindle poderia colocar em xeque todos os vendedores de livros físicos, incluindo a própria Amazon. Contudo, Bezos estava convicto dos caminhos que a Amazon deveria percorrer no âmbito da tecnologia. Aqui, entra a coragem em dar vida ao discurso de combate da aversão ao erro.

 

Fundamento 5: decisões em alta velocidade e de alta qualidade 

Bezos utilizou a máxima do “menos é mais” e simplificou todas as decisões da Amazon, as classificando em dois tipos: Tomadas de decisão tipo 1 e tipo 2. 

Decisões de tipo 1 são irreversíveis e portanto, merecem análise mais consistente. A máxima aqui é: Vamos devagar porque temos pressa. 

Decisões de tipo 2 são reversíveis e portanto, pode-se voltar atrás, não precisando “morrer abraçado” com uma ideia ou projeto.

A tomada de decisão é um ponto de atenção na Amazon. Bezos sempre soube a importância de combater o pensamento de manada e seus consequentes erros de julgamentos. 

Por isso, lideranças são capacitadas para, constantemente, desafiar decisões que discordam. Esse comportamento não se restringe a Amazon, mas sim a toda cadeia de clientes e investidores. 

 

Fundamento 6: cultura do eterno dia 1 

Segundo a definição da própria Amazon, cultura do eterno dia 1 é: “uma cultura e um modelo operacional que coloca os clientes no centro de tudo que a Amazon faz. Trabalhamos arduamente para entender os clientes e trabalhar percorrendo o caminho inverso desde seus pontos de problema para desenvolver rapidamente inovações que criam soluções significativas para suas vidas”.

O termo “dia 1” se fez presente nas cartas de Bezos enviadas aos investidores da Amazon desde 1997. A referência era sempre a mesma:

“Como sempre, anexo uma cópia da carta original de 1997. Nossa abordagem permanece a mesma, e ainda estamos no dia 1.”

É notório que centralidade no (e do) cliente não é um modismo ou mero jargão na Amazon. Toda cadeia de decisão e estratégia da empresa gira em torno do valor agregado ao cliente. 

 

Considerações finais

Para inovar, as IES podem se espelhar na Amazon, focando no cliente. Questionando o ensino tradicional, elas podem usar tecnologia para personalizar o ensino, atendendo às necessidades dos alunos e superando limites físicos e conceituais do aprendizado.

Desde o início, a Amazon priorizou talentos excepcionais que impulsionam a inovação. As IES podem buscar inspiração nesse modelo para criar políticas robustas para atração e retenção de educadores e administradores comprometidos com altos padrões de excelência.

Adotar uma abordagem baseada em dados e IA, similar à Amazon, pode ajudar as IES a antecipar as necessidades dos alunos e personalizar sua aprendizagem. Utilizando para analisar dados, as instituições podem ajustar currículos e métodos de ensino, superando expectativas e encantando seus alunos.

A disposição da Amazon para inovar e assumir riscos representa um convite para que as IES possam construir suas teses de inovação, repensarem suas práticas e desafiarem o convencional. 

Os boards diretivos das IES podem aprender com a Amazon a importância de decisões rápidas e de alta qualidade, distinguindo entre decisões reversíveis e irreversíveis. Muitas vezes, a causa-raiz da morosidade em decidir está justamente no microgerenciamento. 

A cultura do “Dia 1” da Amazon é uma bela inspiração para que as IES criem seu próprio manifesto de centralidade no cliente e invistam no mapeamento detalhado da experiência, não somente de seus estudantes, mas também de professores, gestores e backoffice.

A implementação desses princípios não só preparará os alunos para enfrentar os desafios futuros, mas também assegurará que as IES criem os tão sonhados diferenciais competitivos reais.

Por fim, você consegue imaginar uma IES se tornando pior sendo regida por princípios semelhantes aos da Amazon?

 

Leia também: Inovação como competência intrínseca

 

Por: Daniel Sperb | 20/03/2024


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