Por Rodolfo Bertolini*

Nos últimos anos, muito se tem falado sobre metodologias inovadoras no ensino superior. De tempos em tempos surgem tendências que prometem revolucionar a forma como os estudantes aprendem e como as instituições ensinam. Conferências, artigos acadêmicos e debates entre educadores já destacaram inúmeras abordagens que poderiam transformar a sala de aula universitária: do ensino híbrido às metodologias ativas, passando pela personalização da aprendizagem e pelo uso intensivo da tecnologia. Mas, diante de tantas propostas, fica a pergunta: quais dessas metodologias realmente conseguiram impactar de forma consistente a experiência do aluno no ensino superior?

Atualmente, o debate sobre metodologias inovadoras no ensino superior tem sido largamente dominado pelas tecnologias imersivas, apresentadas como a próxima fronteira para a aprendizagem através de realidades virtuais, ambientes digitais expandidos e novos agentes mediados pela inteligência artificial. Conceitos como meta-educação, educação perpétua e design de aprendizagem reforçam essa narrativa de uma revolução iminente.

 

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No entanto, o histórico da educação revela um padrão de entusiasmo cíclico, onde tendências anteriores — como a gamificação, a personalização do ensino e as metodologias ativas — foram igualmente anunciadas como soluções definitivas para os desafios pedagógicos.

Acreditava que a educação seria “disruptada” a qualquer momento. Que alguém ou alguma instituição estava planejando algo em segredo dentro de uma “garagem” e que haveria uma reorganização profunda no mercado.

Com o tempo, também pela própria experiência (que compartilharei a seguir), percebi que a verdadeira inovação não está apenas em adotar o que é novo, mas em compreender quais práticas de fato se consolidam e conseguem transformar a experiência de aprendizagem.

Hoje, acredito que essa transformação só acontece quando há sintonia com a realidade de cada contexto. A dinâmica da sala de aula, as especificidades do conteúdo, as particularidades regionais e até mesmo as demandas do mercado de trabalho.

 

Como começou

Iniciei essa jornada de transformação em 2015 no Centro Universitário Celso Lisboa, instituição tradicional do Rio de Janeiro que na época contava com 4.000 alunos. Estávamos num momento de mercado, pós-queda do Fies, super conturbado. Lembro bem o dia em que decidimos fazer uma grande mudança acadêmica e que ela aconteceria para que pudéssemos nos diferenciar da concorrência. Diferenciação era o principal objetivo.

Contratamos uma empresa de branding que, após um diagnóstico de três meses, nos propôs criar uma metodologia própria. Como buscávamos diferenciação, a sugestão foi desenvolver também uma marca específica para essa metodologia, algo que chamaram de “energizing branding”, uma marca capaz de fortalecer a marca principal.

O nome escolhido foi Liga, justamente por transmitir a ideia de conexão. Alunos e professores aprendendo juntos, formando uma verdadeira comunidade de aprendizagem. Decidimos, então, embarcar nessa aventura.

Antes de começar, decidimos que escrever algumas premissas nos ajudariam a guiar nossa jornada.

 

Relevância para o mundo real e o mercado de trabalho

• O ensino superior tradicional, muitas vezes compartimentado e focado na memorização, não prepara adequadamente para a complexidade do mercado de trabalho atual. Profissionais bem-sucedidos não apenas sabem, mas sabem fazer e sabem resolver problemas em contexto específicos;

 

Engajamento e motivação dos estudantes

• A abordagem tradicional pode levar à desmotivação. É preciso buscar ativamente o “engajamento e interesse dos estudantes” conectando-os a problemas que importam;

 

Aprendizagem mais profunda e duradoura

• Ao “colocar a mão na massa”, testar ideias e divulgar soluções, os estudantes internalizam o conhecimento de uma forma muito mais robusta do que pela mera absorção. Eles constroem o saber, em vez de apenas recebê-lo;

 

Formação docente

• Compromisso ininterrupto com a instrumentalização e o suporte contínuo dos docentes envolvidos, garantindo que possuam as competências e ferramentas pedagógicas necessárias para uma atuação de excelência.

 

Decidimos começar pela criação de um Laboratório de Pesquisa, que batizamos de LIP (Laboratório de Inovação Pedagógica). Formamos uma equipe multidisciplinar com algumas missões bem definidas: mapear iniciativas de inovação pedagógica ao redor do mundo, testar metodologias em turmas selecionadas, capacitar os docentes envolvidos e monitorar de perto os resultados alcançados.

Com a adoção do modelo de desenvolvimento de produto de Eric Ries, a metodologia Lean Startup, nosso primeiro passo foi estruturar um MVP (Produto Mínimo Viável), denominado Liga 1.0.

Liga 1.0 (MVP) – Uma metodologia, nascida em 2016, foi concebida como metodologia de aprendizagem interativa, centrada na aprendizagem ativa. Ela oferecia um passo a passo para guiar o educador no planejamento, execução e avaliação de aulas ativas. No entanto, percebeu-se que a mudança de metodologia em sala de aula era insuficiente sem alterações estruturais mais amplas, como a matriz curricular e o modelo de avaliação, que continuavam a ser barreiras para a interdisciplinaridade e a colaboração.

 

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Ao concluir o primeiro ciclo de avaliação da Liga 1.0, iniciamos a análise dos resultados obtidos, identificando o que havia funcionado e o que precisava ser ajustado. A partir desse ponto, passamos a implementar uma verdadeira cultura de desenvolvimento de produto, realizando reuniões quinzenais com professores, alunos e coordenadores. Esses encontros se tornaram espaços de reflexão e decisão, nos quais promovemos ajustes contínuos no projeto.

Liga 2.0 – Surgiu em 2016, como resposta aos desafios da 1.0, transformando-se de uma metodologia para uma abordagem pedagógica. O foco expandiu-se para além da sala de aula, buscando modificar toda a estrutura de suporte. As disciplinas foram eliminadas em prol de um currículo baseado em competências, com aprendizagem por problemas como modelo central, organização quinzenal do semestre, educadores atuando simultaneamente e um modelo de avaliação holístico. Embora tenha gerado resultados positivos em engajamento e redução da evasão, a 2.0 ainda sentia a necessidade de mais autonomia estudantil, conexão com o ecossistema institucional e a sociedade, e uma superação da compartimentação do conhecimento.

Liga 3.0 – Um ecossistema de aprendizagem nascendo da premissa de que as práticas pedagógicas deveriam permear toda a instituição e se conectar com a sociedade. Fundamentada na aprendizagem colaborativa (que integra a aprendizagem ativa), adotou a aprendizagem baseada em projetos como modelo central, incentivando a resolução de problemas reais. Manteve o currículo baseado em competências e estruturou-se em torno da tríade interligada de Projetos, Roteiros de Aprendizagem (RA) e Situações de Aprendizagem (SA), todas focadas no desenvolvimento de competências. Contudo, sua aplicação prática revelou complexidades, especialmente na compreensão dos conceitos de competência e ABP pelos educadores, o que sinalizou a necessidade de futuras melhorias.

 

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Liga 4.0 – Projeto como condutor central, embora a Liga 3.0 já tivesse a aprendizagem baseada em projetos como modelo central, na Liga 4.0, o projeto passa a ser, de fato, o principal condutor de todo o processo de aprendizagem. Ele ganha uma relevância central na condução da Tríade de Aprendizagem (Projetos, RA e SA), tornando-se o ápice dessa tríade.

Liga 5.0 – Desenvolvemos uma plataforma de aprendizagem totalmente baseada em projetos, que incorporou diversos módulos: currículo integrado, avaliação comportamental, eventos acadêmicos e até um e-commerce.

Nosso maior desafio sempre foi reduzir a distância entre as competências demandadas pelo mercado e o aprendizado prático oferecido aos nossos alunos. Para orientar nossa rotina de transformação pedagógica, utilizamos como referência a seguinte questão: estamos entregando valor para a comunidade?

Ao longo de nove anos de implementação do projeto, obtivemos resultados concretos. A taxa de renovação semestral da base de alunos passou de 82% para mais de 93%; a inadimplência apresentou redução de 23% desde o início da iniciativa; e, de forma mais ampla, consolidamos uma cultura acadêmica alinhada às demandas do mercado e às expectativas dos estudantes.

*Rodolfo Bertolini é mantenedor do Centro Universitário Celso Lisboa.

 

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