Roberto Veloso, diretor de escola bilíngue: o meio educacional é refratário à inovação

Engenheiro por formação e administrador de empresas por carreira, Roberto Veloso um dia se viu obrigado também a cursar pedagogia. Não para lecionar. Seu único objetivo era reunir subsídios para bancar suas ideias e propostas junto à gestão pedagógica nas escolas onde atuou como diretor administrativo e financeiro – entre elas, colégios paulistas tradicionais, como o São Luiz e o Cervantes. “Eu não conseguia conversar com os pedagogos e cansei de jogar na retranca”, lembra, bem-humorado. Seu caso não é exceção. Veloso representa, na verdade, uma tendência nas escolas privadas, nas quais os diretores das áreas não pedagógicas deixam de se ocupar apenas com números e entram cada vez no dia a dia da escola como um todo.

O que pode parecer uma simples ampliação do perfil funcional é, na verdade, uma quebra importante de paradigma na gestão escolar. Fundada em sua maioria por educadores que decidiram investir em seus próprios projetos, a partir da década de 1960 e 1970, as escolas particulares se tornaram, para o bem e para o mal, ambientes avessos às regras da boa administração. Para o bem, porque muitos investimentos em qualidade de ensino puderam ainda ser feitos longe da tesoura impiedosa dos financistas. Para o mal, porque a falta de racionalidade administrativa, somada à desaceleração demográfica e à elevação da concorrência pelo excesso de oferta levaram a uma quebradeira no setor, que se iniciou na década de 1990 e apenas agora começa a se atenuar.
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Basta dizer que uma das entidades que se tornaram célebres no segmento, em São Paulo, que se denominava Grupo e reunia escolas diferenciadas do ponto de vista da metodologia e da qualidade, chegou a ter cerca de 60 associados nos anos 1990 – dos quais sobrevive não mais do que a metade, pelas contas do consultor Eugênio Cordaro, da Corus Consultores, uma das mais respeitadas do meio. Então, os profissionais da administração se ocupavam principalmente do background, tratando de concessão de bolsas e descontos, inadimplência e aplicações financeiras das mensalidades – que rendiam muito, em tempo de inflação alta. Palpitar nas decisões pedagógicas? Nem pensar. Até fisicamente, a sala do gestor administrativo era afastada e longe dos olhos das famílias.

“Esse modelo em que a atividade-fim não tinha a ver com a administração foi um fracasso. Nessa espécie de informalidade em que vivíamos, ninguém cuidava do aspecto empresarial, ninguém sabia quanto custava oferecer um ensino de qualidade”, lembra Arthur Fonseca Filho, diretor do Colégio Uirapuru, de Sorocaba, que também fez parte do Grupo.

Arthur lembra que a necessidade de promover um choque de gestão, diante da crise, levou as escolas a se abrirem para profissionais não oriundos da área educacional, o que também não funcionou. “Foram contratadas pessoas que não conheciam sobre educação, tinham uma lógica de mercado atacadista, o que também se mostrou absolutamente ruim”, lembra. Isso criou impasses em muitas instituições de ensino particulares, tanto pela insensibilidade dos que cuidavam das cifras, como pela dificuldade dos educadores em aceitar a imposição da realidade de mercado.

O passo seguinte, vivido hoje, foi uma espécie do caminho do meio. “Os melhores profissionais que vieram para a educação descobriram que tinham de se inteirar dos problemas característicos da área e hoje há uma convergência de linguagem, de projetos e objetivos”, recorda Arthur Filho. Em sua própria escola, todas as decisões importantes são tomadas coletivamente por quem pensa na qualidade de ensino e por quem tem de fazer as contas fecharem no final do mês.

Alternativas
Isso vale até mesmo para decisões que envolvem cuidados estruturais. No Colégio Ofélia Fonseca, lembra o diretor Sérgio Brandão, decisões como a terceirização dos serviços de limpeza e pintura foram tomadas em conjunto pelos setores pedagógicos e administrativos. Formado em administração, ele foi outro gestor que se sentiu na obrigação de cursar pedagogia para encontrar um elo entre a sobrevivência da instituição e sua diferenciação pedagógica. Para o diretor, hoje a sinergia entre as áreas tem um agravante. “Não temos margem, nem tempo para nos equivocar nas tomadas de decisão”, defende.

Os caminhos da profissionalização da gestão das escolas tomaram novos rumos nos últimos anos, por um fator também ligado à origem dessas instituições: chegou o tempo das sucessões, e se a administração não foi lá muito priorizada no início, tampouco o processo sucessório recebeu a atenção devida no tempo adequado, em muitas escolas – que ainda se preparam para a troca do bastão.

Nas escolas que buscaram alternativas de gestão, além da profissionalização dos quadros administrativos e da integração com a área pedagógica, entraram em cena também os conselhos de administração, figuras institucionais comuns no mundo corporativo, mas ainda incipientes nos colégios.

Formado por profissionais de diferentes áreas, inclusive de fora das escolas, o conselho não acompanha o dia a dia na escola e tem na maior parte das vezes caráter consultivo, pode assessorar e até mesmo deliberar sobre questões estratégicas. O conselho frequentemente acompanha, por exemplo, o cumprimento das metas, que se tornaram rotina na boa gestão escolar, inclusive na área pedagógica. É um dado relevante para uma instituição privada saber, por exemplo, qual é a taxa de conversão das visitas em matrículas efetivas. Do mesmo modo, diferentes tipos de auditoria administrativa e contábil, bem como avaliações pedagógicas externas, passaram a fazer parte da rotina dos diretores de todas as áreas.

Mudanças em andamento
O consultor Eugênio Cordaro participa de seis conselhos, entre eles o da escola da qual é sócio, o Colégio Oswald de Andrade/Caravelas (instituições que se fundiram há 11 anos). Já Arthur Fonseca Filho, do Uirapuru, participa do conselho administrativo do Colégio Santa Cruz. Embora veja com bons olhos a opção dos conselhos, para ele o ponto do equilíbrio é a autonomia do gestor. “Tolher a direção da escola é um excesso que deve ser evitado”, avalia Arthur.

Essa discussão vem se aprofundando nas escolas particulares, mas ainda está longe de terminar. Enquanto muitos se profissionalizam, ainda resistem modelos de gestão pouco organizados. Roberto Veloso, que hoje é diretor de sua própria escola, a Green Kids, uma escola bilíngue na região da Lapa, acredita que o meio educacional é naturalmente refratário à inovação. “Por uma estratégia de defesa, as escolas ainda adotam posturas muito defensivas, e toda mudança ganha o carimbo de antipedagógica”, diz Roberto, que hoje se considera mais tanto um educador como um gestor.

Para Cordaro, da Corus, a revolução tecnológica atende a apressar a profissionalização: para fazer frente aos novos desafios, as escolas precisam se abrir e ouvir a comunidade, com instrumentos adequados de pesquisa – prática longe de se tornar disseminada no meio. “Afinal, estamos falando do único setor que tem todos os seus clientes reunidos todos os dias na porta da frente da organização”, lembra o consultor.

É um bom momento para isso, já que o mercado dá sinais de retomada. No acompanhamento que faz entre os seus clientes, a Corus identificou um crescimento acumulado de 10,2% no número de alunos, entre 2010 e 2012 – um respiro bem-vindo, depois de uma queda geral de 20% entre 1996 e 2006, quando os primeiros números positivos começaram a surgir. “Esse crescimento é causa e também consequência do processo de profissionalização, mas ainda há muito o que fazer”, finaliza.