Por Marcio Sanches*: Os problemas que a governança corporativa tenta equacionar são bem antigos e envolvem a mitigação de conflitos entre as partes envolvidas no negócio, a melhoria da transparência e da prestação de contas de quem administra, a profissionalização da gestão e outras questões. Porém, o instrumental reunido sob o guarda-chuva da governança corporativa para lidar com esses problemas ainda é recente.

A governança corporativa surgiu na década 1980 (bem jovem se comparada a outros instrumentos de gestão como a contabilidade que é do século XV) e evoluiu muito ao longo da sua existência, principalmente em função das mudanças que os modelos de gestão e controle passaram nos últimos anos.

Os conceitos e ferramentas da governança que, a princípio, tinham como objetivo melhor alinhar o desempenho dos gestores das empresas de capital aberto aos interesses de seus acionistas e, ainda, orientar o relacionamento entre proprietários, administradores e órgãos de controle, foram sendo traduzidos em boas práticas que ajudaram a profissionalizar e melhor gerir não só as empresas S/As, mas organizações de todos os tipos como empresas de capital fechado, ONGs, cooperativas, empresas familiares e até startups.

Quais são as contribuições?

Uma das contribuições mais importante é a separação clara dos papéis a serem desempenhados pelos proprietários ou controladores (acionistas, sócios, e mantenedores) e os a serem desempenhados pelos executivos (presidentes, diretores e demais gestores) que tocam as organizações.

Nas organizações de pequeno porte, normalmente o empreendedor acumula as funções de proprietários, gestor e funcionário ao mesmo tempo. Porém, à medida que a organização vai crescendo, ele se afasta das funções operacionais para se concentrar nas atividades de gestão e controle da companhia. Como a complexidade vai aumentando, profissionais são incorporados à organização e o proprietário passa a se dedicar, cada vez mais, a alinhar, coordenar e direcionar os diferentes gestores para o atingimento dos objetivos corporativos.

 À medida que as organizações crescem, a propriedade do negócio também costuma se tornar mais complexa, pois ocorre a entrada de novos sócios, partilha de capital com herdeiros e sucessores, participação de investidores, entre outros.    

Modelo para melhoria da gestão

Quando a organização atinge elevado nível de complexidade é comum haver muita confusão entre os papéis a serem desempenhados pelos diferentes sócios e gestores. E é comum surgirem muitos conflitos de interesse entre as partes envolvidas, fazendo com que as organizações dissipem muita energia e recursos e, em grande parte das vezes, percam a competitividade, participação de mercado e rentabilidade. 

As boas práticas de Governança recomendam que os representantes dos proprietários (conselho de administração, conselho deliberativo etc) se concentrem em dar direcionamento, estímulos e monitoramento aos gestores. Os executivos principais e suas equipes (diretoria executiva), por sua vez, devem propor suas estratégias para discussão e aprovação pelo conselho, implementar o plano aprovado segundo as regras da organização, prestar conta de suas ações e dos resultados continuamente, de forma que seja possível identificar e atuar sobre eventuais problemas que a organização enfrente.

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Apesar de parecer um pouco complexo, esse modelo contribui muito para a melhoria da gestão, pois fortalece o planejamento das ações, a prestação de contas e um entendimento mais profundo da relação de causa e efeito das ações e seus resultados pelos executivos.

Por outro lado, o fato de existir uma instância de supervisão que irá aprovar a estratégia, acompanhar a entrega dos resultados pelos gestores e trazer contribuições para uma performance superior contribuem muito para o alinhamento do negócio aos valores e interesses de seus controladores, evitando a tomada de riscos não desejados, corrigindo rotas, além de manter uma pressão saudável de entrega de resultados pelos gestores.

Porque é importante

O setor de educação superior reúne diversos tipos de organizações como, por exemplo, fundações, instituições confessionais, associações sem fins lucrativos, empresas familiares e outras.  Em grande parte delas acabam ocorrendo sobreposições e conflitos em relação aos objetivos e papéis de mantenedores e gestores. Em muitas não há muita clareza do que os mantenedores esperam e nem quais resultados os gestores devem entregar (financeiros, market share, empregabilidade, resultado nos rankings, reconhecimento social, engajamento com a filosofia da instituição).  

Pelo lado da gestão, no setor de ensino superior muitos dirigentes são bons conhecedores das atividades educacionais e de como lidar com a burocracia da regulação, mas tem pouco conhecimento do mercado ou competência em gestão. Muitas vezes entregam até bons resultados, mas que podem não ser os esperados pelos controladores do negócio. Outras vezes, apesar de bons executivos, têm pouca prática de prestar contas em relação a suas estratégias e entregas.

* Marcio Rodrigues Sanches é doutor em administração de empresas, professor de disciplinas na área de estratégia emprearial e de governança corporativa na gradução e pós-graduação da EAESP/FGV, e dos MBAs da FIA. Também é coordenador da Universidade Corporativa do Semesp.

Para saber mais, leia a revista Ensino Superior, edição de agosto.

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